Tesis de Installed Building Products ($ibp): una de las mejores serial acquirer del mundo
Un activo actualmente infravalorado que, a partir de hoy, se incorpora a nuestra cartera Quality Hold
En esta publicación presentaremos un nuevo valor que se incorporará a la cartera Quality Hold. Como ya sabéis, esta cartera es un proyecto diseñado para acompañar a este Substack a largo plazo, centrándose en negocios de calidad demostrada que se encuentren en situación de infravaloración.
El objetivo es lograr rentabilidades aproximadas del 15% anual, combinando crecimientos moderados con ajustes en sus múltiplos de valoración. De conseguirse, esto generaría retornos superiores a los de los principales índices en el largo plazo.
La filosofía de Quality Hold es marcadamente pasiva: los activos se mantendrán en cartera durante un mínimo de 3 a 5 años, horizonte en el que establecemos nuestros precios objetivo, permitiendo que estas compañías alcancen valoraciones más alineadas con su historial probado.
Hasta ahora, la cartera, iniciada en enero de este año, está mostrando un desempeño destacable. No solo supera a los índices, sino que registra una rentabilidad YTD positiva al contrario que el resto, a la que se sumarían los dividendos generados por los activos incluidos.
Hoy descubriremos un nuevo valor que encaja perfectamente con esta filosofía. Se trata de una compañía liderada por un excelente CEO, que opera en un mercado muy fragmentado y cuenta con un historial de adquisiciones entre los mejores del panorama bursátil. Una ligera desaceleración en su crecimiento -algo lógico en el contexto actual- nos brinda la oportunidad de adquirirla a una valoración que, tras analizarla, considero capaz de ofrecer ese +15% anual en los próximos años, con un amplio margen de seguridad. A continuación, vamos a conocerla en detalle:
1. Installed Building Products
Installed Building Products se dedica principalmente a la instalación de aislamiento para constructores residenciales y comerciales situados en Estados Unidos. Además de esto, y con el paso del tiempo, se ha diversificado actuando como instalador de productos complementarios para la construcción, entre los que se incluyen soluciones de impermeabilización, sistemas de prevención de incendios, materiales ignífugos, puertas de garaje, canaletas para lluvia, persianas para ventanas, puertas de ducha y otros productos relacionados.
En la imagen superior podemos ver como desde 2015 a 2024 el negocio ha entrado en nuevos mercados que además de ofrecer una diversificación necesaria, amplían su mercado objetivo total.
La tesis de Installed Building Products (IBP a partir de ahora) es generosamente sencilla. En Estados Unidos, la cadena de valor para la instalación de aislamiento y productos relacionados con reformas en casas y negocios generalmente involucra múltiples pasos y actores clave: fabricantes, distribuidores, mayoristas/minoristas y contratistas. A continuación, te explico cómo funciona típicamente esta cadena y cómo IBP simplifica este proceso para generar una ventaja competitiva.
Este simple funcionamiento que descubrirás más abajo, junto a una directiva comprometida y capaz, ha provocado que el valor retorne a sus accionistas un 25% anualizado desde hace 11 años, una auténtica barbaridad.
Lo positivo es que, como veremos en esta publicación, puede que haya llegado a un punto donde podamos aprovecharnos del mercado y adquirir este magnífico negocio a un precio justo. Como decía, veamos cómo funciona todo:
2. Cadena de valor típica
La cadena de valor tradicional para la instalación de aislamiento y otros productos en el mercado estadounidense consta de los siguientes pasos:
Fabricantes: Producen materiales de aislamiento (como fibra de vidrio, espuma en aerosol, celulosa, lana mineral, etc.) y otros productos complementarios (impermeabilizantes, puertas de garaje, persianas, etc.). Estos materiales se fabrican a gran escala y se venden a distribuidores o mayoristas.
Distribuidores: Actúan como intermediarios entre los fabricantes y los mayoristas o minoristas. Los distribuidores compran grandes volúmenes de productos directamente de los fabricantes y los distribuyen a nivel regional o nacional. Su función principal es gestionar la logística y asegurar que los productos lleguen a los siguientes eslabones de la cadena.
Mayoristas/Minoristas: Los mayoristas compran a los distribuidores y venden los productos en cantidades menores a contratistas o, en algunos casos, directamente a consumidores finales (minoristas). Los mayoristas suelen enfocarse en el suministro a empresas de construcción, mientras que los minoristas pueden atender tanto a contratistas como a propietarios que realizan proyectos de bricolaje. Este paso añade un margen adicional al costo del producto.
Contratistas: Son las empresas o individuos que realizan la instalación física de los productos en los sitios de construcción residenciales o comerciales. Los contratistas compran los materiales a mayoristas o minoristas, gestionan la mano de obra y coordinan con los constructores o propietarios para completar el proyecto. Este es el punto final de la cadena, donde el valor se entrega al cliente.
En esta cadena tradicional, cada paso implica costos adicionales (transporte, almacenamiento, márgenes de ganancia) y puede generar ineficiencias, como retrasos en la entrega, falta de coordinación entre actores o variaciones en la calidad del servicio. Además, la fragmentación del mercado de instalación de aislamiento en EE. UU., dominado por pequeñas empresas locales, dificulta la estandarización y la escala.
3. Cómo IBP simplifica la cadena de valor
Installed Building Products ha desarrollado un modelo de negocio que elimina pasos intermedios y optimiza el proceso, lo que le proporciona una ventaja competitiva significativa. Aquí te detallo cómo lo hace:
Compra directa a fabricantes: IBP adquiere materiales directamente de los fabricantes nacionales, eliminando la necesidad de distribuidores y, en muchos casos, de mayoristas/minoristas. Esta relación directa reduce los costos de adquisición y asegura un suministro constante y confiable de materiales de alta calidad.
Integración vertical: A diferencia de la cadena tradicional, donde los contratistas dependen de terceros para el suministro, IBP integra la gestión de materiales y la instalación en una sola operación. La empresa se encarga de comprar, recibir y distribuir los materiales a sus más de 250 sucursales en los 48 estados, para luego realizar la instalación con su propio equipo. Esto elimina la dependencia de mayoristas o minoristas externos y reduce los costos asociados a múltiples intermediarios
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Red nacional de sucursales: Con una red extensa de sucursales y tres centros de distribución regional (Medio Oeste, Oeste Montañoso y Atlántico Medio), IBP puede abastecer rápidamente cualquier zona del país. Esta escala geográfica asegura una entrega oportuna y permite a la empresa atender tanto a proyectos residenciales como comerciales de manera eficiente, algo que los contratistas locales o regionales no pueden igualar fácilmente.
Gestión integral del proceso: IBP controla todos los aspectos del proceso de instalación, desde la compra de materiales hasta la ejecución en el lugar de trabajo. Esto incluye la logística de suministro y la calidad de la instalación, lo que garantiza consistencia y reduce los riesgos de errores o retrasos que suelen ocurrir cuando varios actores están involucrados.
IBP simplifica al completo la cadena de valor al mismo tiempo que ofrece precios inferiores a la competencia
4. Ventaja competitiva de IBP
Esta simplificación de la cadena de valor por parte de IBP genera varias ventajas competitivas:
Reducción de costes: Al eliminar intermediarios, IBP baja los costes operativos y puede ofrecer precios más competitivos a sus clientes, lo que es crucial en una industria donde la competencia se basa en gran medida en el precio.
Escala y diversificación: Con más de 200 adquisiciones desde 1999, IBP ha construido una plataforma nacional que le permite atender mercados diversos y ofrecer una amplia gama de productos más allá del aislamiento (impermeabilización, puertas de garaje, etc.). Esta diversificación reduce su dependencia de un solo segmento y le ofrece la posibilidad de realizar proyectos más completos e integrales, reduciendo aún más el precio.
Eficiencia operativa: La integración vertical y la red de sucursales permiten a IBP responder rápidamente a la demanda, minimizando tiempos de espera y mejorando la satisfacción del cliente. Esto contrasta con los contratistas tradicionales, que a menudo enfrentan retrasos debido a la coordinación con proveedores externos.
Reputación y calidad: Al controlar todo el proceso, IBP asegura un estándar de calidad consistente en todas sus instalaciones, lo que refuerza su reputación en el mercado. Esto es especialmente valioso en un sector fragmentado donde la calidad puede variar ampliamente entre competidores locales.
Capacidad de crecimiento: Su estrategia de adquisiciones, a través de alta generación de caja actual, le permite expandirse rápidamente a nuevos mercados y absorber competidores locales, consolidando su posición como uno de los mayores instaladores de aislamiento en EE. UU.
5. Capital Allocation
Precisamente este último punto, el de su capacidad para adquirir negocios de manera eficiente a lo largo de múltiples períodos y ciclos, es uno de los puntos clave en su estrategia de capital allocation. La de IBP es una directiva alineada que está comprometida con la creación de valor para el accionista. Así, sus decisiones han sido dirigidas a tres estrategias principales: Adquisiciones (50% de la caja generada), Dividendos (21%) y recompras (28%).
5.1. Adquisiciones
Installed Building Products ha utilizado una estrategia de adquisiciones (más de 200 en la actualidad) como pilar fundamental de su crecimiento desde finales de la década de 1990, pasando de ser una pequeña empresa local fundada en 1977 en Columbus, Ohio, a una de las principales instaladoras de aislamiento y productos complementarios en Estados Unidos.
Las adquisiciones de IBP han perseguido siempre tres objetivos principales:
Expansión geográfica: Entrar en mercados nuevos y atractivos en los 48 estados de EE. UU., fortaleciendo su presencia nacional.
Diversificación de productos: Incorporar instaladores de productos complementarios como puertas de garaje, persianas, impermeabilización, espejos, o sistemas contra incendios, entre otros.
Consolidación del mercado: Adquirir empresas locales o regionales para reducir la fragmentación del sector y aumentar su cuota de mercado.
Algo que he observado al estudiar Installed Building Products es que sus recientes adquisiciones persiguen múltiples objetivos operativos. Como mencionamos previamente, IBP elimina intermediarios al ordenar directamente a los fabricantes, apoyándose en una infraestructura operativa integrada y simplificada. Por lo tanto, adquirir intermediarios no parecería lógico a primera vista. Sin embargo, las adquisiciones de IBP se centran en un tipo específico de actores: los contratistas, es decir, las personas o empresas responsables de la instalación, que representan el último eslabón en la cadena de valor tradicional.
La compra de este tipo de negocios proporciona a IBP ventajas estratégicas clave. En primer lugar, le permite acceder de forma directa a nuevos mercados, aprovechando las relaciones ya establecidas por estos contratistas en dichas regiones, así como su conocimiento profundo de la cadena de valor local. Además, estas adquisiciones le otorgan a IBP un flujo de ventas prácticamente "garantizado" en esas zonas, sin necesidad de incurrir en gastos adicionales en personal de ventas o campañas de marketing.
Más aún, IBP tiene la capacidad de optimizar y potenciar las operaciones de estos negocios adquiridos, mejorando su eficiencia y rentabilidad. Un ejemplo claro de esto se puede observar en una de las adquisiciones realizadas en 2024:
Euroview, la empresa adquirida, opera como contratista especializado en la instalación de puertas de ducha, puertas exteriores e interiores, ventanas y armarios personalizados, entre otros productos. Gracias a esta adquisición, IBP logra acceder directamente a la base de clientes de Euroview, al tiempo que optimiza las operaciones de este negocio. Al integrarlo en su modelo, IBP elimina la dependencia de Euroview de la cadena de valor tradicional del país, lo que genera ventajas significativas. En un mercado caracterizado por márgenes relativamente bajos, esta estrategia no solo incrementa de manera notable la eficiencia y calidad del negocio adquirido, sino que también se traduce en beneficios más amplios para IBP. Esto se refleja en los impresionantes retornos sobre la inversión de la compañía, que en los últimos años han superado el 30%.
Habiendo estudiado las adquisiciones de los últimos años, podríamos decir que IBP adquiere negocios en torno a las 1x ventas, algo que parece ser muy beneficioso si consideramos que el conglomerado se ha valorado a lo largo de los años a una media de más de 1,5x ventas.
Otro dato que reafirma nuestra hipótesis de que los negocios mejoran drásticamente tras ser adquiridos por IBP lo encontramos en el siguiente cuadro del 10K presentado por la compañía, donde podemos ver que el margen neto de beneficio de las compañías adquiridas es de entorno al 4,5% en este 2024 y 2023, llegando el del grupo al 10%. Esto haría pensar que el bottom line en las cuentas de los negocios adquiridos podrían llegar a duplicarse una vez adquiridos por el grupo.
Precisamente el que IBP consiga mantener los márgenes operativos con los años (e incluso mejorarlos) a pesar de adquirir negocios de márgenes inferiores a los suyos propios, nos da una idea clara de la enorme generación de valor promovida por el grupo.
5.2. Recompras
Las recompras han representado el 28% del total de la estrategia de asignación de capital. Como se observa en la imagen inferior, IBP comenzó a emplear esta herramienta de generación de valor a partir de 2018. Desde entonces, el número de acciones en circulación ha disminuido de 31,2 millones a las 28,2 millones actuales. Gracias a esta estrategia, la compañía ha logrado generar una revalorización adicional aproximada del 1,7% anual en el precio de sus acciones.
5.3. Dividendo
De igual manera, y a partir de 2021, la compañía comenzó un plan de dividendos donde destina el 21% de los flujos restantes. Es fiable pensar que este dividendo (yield actual del 0,9%) seguirá creciendo a la misma velocidad a la que lo haga el negocio.
6. Directiva
La junta directiva de IBP está liderada por figuras clave que combinan experiencia en la industria de la construcción con conocimientos financieros y estratégicos. Al frente de la gestión ejecutiva está Jeffrey Edwards (60 años), quien actúa como Presidente, CEO y Chairman desde la fundación de la empresa en 1977. Edwards es una figura central, no solo por su rol de liderazgo, sino también porque controla una porción significativa de las acciones. Así, dispone hasta de un 16% del total de ellas de manera individual, además de un 9% adicional a través de un vehículo de inversión familiar, lo que puedes ver en la imagen inferior como PJAM IBP Holdings. De esta manera, este CEO controla hasta el 25% de las acciones disponibles de un negocio que capitaliza 4.500 millones de dólares.
Algo que me gusta de la directiva es que el 70% del salario anual está en “riesgo”, es decir, depende de los resultados del negocio. En el caso del CEO, este porcentaje aumenta hasta el 85% del total, estableciendo de nuevo una alineación directiva-accionista, y un interés común en el buen desempeño del grupo.
La mayoría de ese bonus está sujeto al EBITDA Ajustado, que según el consejo es la mejor medida del grupo ya que ella recoge tanto crecimiento de ingresos como optimización de costes.
7. Crecimiento
Algo más difícil de calcular en IBP es separar el crecimiento orgánico del inorgánico. En el 10K de la compañía, bastante escondido, encontramos esta tabla que nos da a conocer el Consolidated Same Branch Sales Growth. Si profundizamos en él, se nos explica que se refiere al crecimiento en las ventas de las sucursales existentes (o "mismo establecimiento") que la compañía ha operado de manera continua durante el año anterior. Este indicador excluye el impacto de nuevas sucursales abiertas o adquisiciones realizadas durante el período en cuestión, por lo que podríamos utilizarlo para conocer el crecimiento orgánico del grupo.
Siguiendo esta misma lógica, en 2024 se registró un crecimiento de los ingresos del 5,9%, compuesto por un 3,5% de crecimiento orgánico y un 2,4% de crecimiento inorgánico. En términos generales, se observa que el grupo complementa su sólido y predecible crecimiento inorgánico con un crecimiento orgánico positivo, un aspecto especialmente destacable considerando las dinámicas del sector en el que opera.
Como vemos en la imagen superior, IBP ha visto aumentado sus ingresos a tasas del 14,6% anualizado, si bien en 2023 y 2024 el crecimiento se ha ralentizado y de ahí que podamos acceder a la oportunidad actual. Dejando de lado que el mercado estima un decrecimiento en 2025 (que a mí me cuesta ver teniendo en cuenta que la compañía va a adquirir más de 100m de ingresos a través de adquisiciones) creo que el sector, a futuro, dispone de grandes vientos de cola donde IBP está en la mejor situación para capitalizarlos:
Déficits persistentes de vivienda: Según estimaciones recientes, el país enfrenta una escasez de entre 3,8 y 5,5 millones de unidades residenciales, resultado de años de subinversión en construcción tras la crisis financiera de 2008 y del crecimiento continuo de la población, especialmente entre los millennials que forman hogares. Esta brecha entre oferta y demanda impulsa la necesidad de nuevas construcciones y renovaciones, áreas en las que IBP tiene una sólida experiencia como líder en la instalación de aislamiento, revestimientos y otros productos esenciales.
El “único” riesgo de IBP parece ser una situación como la vivida en 2008, que parece a futuro poco probable Creciente demanda de eficiencia energética: el aislamiento térmico, uno de los principales servicios de IBP, no solo mejora el confort de las viviendas, sino que también responde a regulaciones más estrictas sobre eficiencia energética y a la preferencia de los consumidores por reducir costos operativos y huellas de carbono. Este enfoque en sostenibilidad posiciona a IBP como un actor clave en la transición hacia una economía más verde, un viento de cola estructural que probablemente se intensifique con el tiempo.
Para aprovechar al máximo estos vientos de cola, IBP debe seguir invirtiendo en la expansión y diversificación de su oferta de servicios, especialmente en un sector altamente fragmentado donde su estructura operativa e integración vertical le otorgan su mayor ventaja competitiva. Este enfoque le permite navegar el mercado con mayor eficiencia que sus competidores.
El tamaño total de su mercado (TAM) que, como destaqué al inicio, se ha ampliado gracias a su estrategia de adquisiciones, se refleja claramente en la siguiente imagen. En ella, la compañía detalla el porcentaje de ingresos generado por cada categoría de producto y el estimado de cuota de mercado que ostenta a nivel nacional. Como vemos, las oportunidades de crecimiento son infinitas, con la mayoría de categorías por debajo del 8% de cuota de mercado.
Uniendo capacidad para adquirir de manera eficiente, ampliación de categorías de productos, leves crecimientos orgánicos y vientos de cola a futuro (que no a 6 meses ni a 12), podemos llegar a entender otra diapositiva donde IBP nos habla de unos objetivos de generación de valor de hasta mid-teens (alrededor de15%) anualizado.
8. Balance
Como hemos visto, la capacidad de generar valor a través de las adquisiciones es un punto crítico en la tesis de IBP. Por lo tanto, es interesante conocer su capacidad de generar caja respecto a su deuda total, ya que así podremos saber si el ritmo al que podrán adquirir en el futuro es el que necesitamos.
Este es otro punto positivo de la tesis, y es que a pesar del continuo crecimiento de los ingresos, el ratio EBITDA/Deuda neta de la compañía no ha hecho más que disminuir con el tiempo, lo que nos habla de una gestión tan eficaz como conservadora. En la imagen inferior podemos ver como este ratio (subrayado en azul) ha ido disminuyéndose con el paso del tiempo.
A día de hoy, en 2025, el ratio es de entorno a las 1,1x. Puesto que el negocio ha dispuesto años en los que se ha apalancado hasta ratios superiores a las 2x, considero que disponen de margen suficiente para seguir su política de adquisiciones a un ritmo alto. En el caso de que como estima el mercado, 2025 fuese un año de decrecimiento, esto podría ser una ventaja para IBP a la hora de adquirir compañías más débiles a un menor múltiplo de valoración.
9. Valoración
Con todo esto, lo que nos queda saber es qué nos cuesta a día de hoy disponer de este negocio en nuestras carteras. Como hemos visto, IBP recoge muchos de los atributos que nos gustan en un sólo negocio:
Sector muy fragmentado
Ventajas competitivas
CEO con hasta 25% de las acciones
Adquisiciones con grandes retornos sobre la inversión
Lo único que nos haría falta saber es si esto lo podemos conseguir a un precio justo. Así, es la hora de valorar el negocio y establecer objetivos de revalorización a futuro, que como hemos visto en esta Cartera Quality Hold, responde a rentabilidades superiores al 15%.
Podemos evaluar IBP utilizando múltiplos como el PER (precio/beneficio) o el EV/FCF (valor empresarial/flujo de caja libre). En ambos casos, la compañía presenta una estructura financiera clara y se adapta bien a diferentes métodos de valoración.
Su cuenta de resultados, como se detalla más abajo, es notablemente sencilla. Partimos de los ingresos, restamos el coste de las ventas y obtenemos un margen bruto que representa aproximadamente el 34% de los ingresos totales. Cabe destacar que este margen ha mostrado una mejora sostenida con el tiempo, pasando del 27% en años anteriores.
A continuación, se restan como gastos operativos principalmente los costos asociados a la captación de clientes y los gastos administrativos, lo que nos lleva a un EBIT (beneficio operativo) u operating income bastante claro y depurado. Este indicador ya representa una base sólida para valorar la compañía. Avanzando en la cuenta de resultados, los intereses y los impuestos son las últimas partidas a deducir, conduciendo a un beneficio neto sencillo y fácil de analizar.
En el estado de flujo de caja libre (FCF), la diferencia principal radica en la significativa adición al beneficio neto de la depreciación y amortización (D&A), junto con los ajustes por cambios en el capital de trabajo (working capital). En el sector de instalación y construcción, empresas como IBP suelen enfrentar un desfase temporal entre el momento en que incurren en costos (como el pago de materiales y mano de obra) y el momento en que reciben los pagos de sus clientes. Esto puede traducirse en un incremento neto de los activos corrientes (principalmente cuentas por cobrar e inventarios) que supera el aumento de los pasivos corrientes, lo que genera una salida de caja persistente en el capital de trabajo.
Tras sumar regularmente la D&A -que no implica salida de efectivo- y restar el impacto negativo de los cambios en el capital de trabajo, se obtiene un FCF que tiende a ser muy cercano al beneficio neto. Esta similitud entre ambos indicadores es poco común y rara vez se observa de forma consistente en otros sectores.
Como podemos ver en la imagen superior, IBP ha cotizado en los últimos 11 años a una media de 23x FCF y 19x P/E. En mi opinión, esta cotización es justa atendiendo a un modelo de negocio de calidad que crece de manera regular y que dispone de ventajas relevantes a la hora de adquirir a otros negocios. Ahora mismo, ambos múltiplos se han reducido a 15x.
Para adoptar un enfoque más conservador en nuestra inversión, estableceremos un múltiplo de salida de 18x a un horizonte de 5 años. El sector en el que opera IBP ofrece un valor terminal elevado, dado que su cadena de valor se caracteriza por una notable estabilidad frente a disrupciones. De hecho, podríamos argumentar que la propia optimización de esta cadena, liderada por IBP, ha constituido la disrupción definitiva, abriendo la puerta a un futuro en el que el proceso sea significativamente más simple y eficiente para el cliente final.
En este contexto, la renovación y construcción de viviendas y comercios, junto con los productos asociados, seguirá siendo una necesidad constante. Por ello, me resulta difícil imaginar un escenario en el que este tipo de negocios pierda relevancia o valor en el futuro; más bien, considero que el escenario más probable es el opuesto: un reconocimiento creciente de su importancia.
Aunque es imposible predecir con certeza qué ocurrirá en 2025 o 2026, sí estimo que, en un horizonte de 5 años, IBP será capaz de incrementar sus beneficios a una tasa anualizada de al menos el 10%. Esta proyección se sitúa por debajo del 15% estimado por la dirección, reflejando nuevamente nuestro enfoque conservador.
Con estas premisas, proyectamos un EPS (beneficio por acción) de 17,7$ para 2031. Aplicando un múltiplo de salida de 18x, obtendríamos un precio objetivo de 319$, lo que implicaría una rentabilidad anualizada del 14,5%. Si a esto sumamos un yield por dividendo del 1%, el retorno total superaría el 15% anual deseado.
PER Histórico: 19x / PER estimado: 18x
Guía crecimiento: 15% / Crecimiento estimado: 10%
Rentabilidad estimada: 15,5%
En un escenario más favorable, donde se mantuviese el múltiplo histórico, y la directiva consiguiera esa guía propuesta (nada que no hayan hecho ya en múltiples ocasiones) la rentabilidad se dispararía a un 21%.
10. Riesgos
Los riesgos los resumiría en un único concepto: recesión grave de la economía. IBP ha visto crecer sus ingresos y beneficios anualmente desde que saliera a cotizar en bolsa en 2014 a pesar de los múltiples ciclos que ha sufrido el mercado.
Es un negocio de fuerte resiliencia y con fuertes vientos de cola, el único riesgo real, vista la capacidad superlativa de realizar adquisiciones de manera rentable, sería el de un parón total de la economía.
En la imagen de abajo podemos observar el continuo y estable crecimiento de sus beneficios desde el año 2013, cuando realizara su IPO en mercado americano.
Otro riesgo que podría aparecer en algún momento sería la dependencia de la cadena de suministro: IBP depende de la disponibilidad y el precio de materiales como aislamiento, puertas y ventanas. Aumentos en los costos de materias primas o interrupciones en la cadena de suministro (por eventos geopolíticos, inflación o problemas logísticos) podrían incrementar sus costos operativos y reducir su capacidad para trasladar estos aumentos a los clientes. Algo a destacar en este punto es que esta situación (inflación desatada en el transporte de mercancías y materias primas) ya se dio post-covid, y no pareció afectar a la compañía.
11. Nuestra cartera Quality Hold
Así, adquirimos IBP
a un precio de cierre del 04/03/2025 de 166,17$. Tomamos media posición, con opción de aumentarla si diera oportunidad a lo largo del año. Con esta nueva adición a la cartera, ésta quedaría de la siguiente manera. Recuerda que puedes acceder a su rendimiento a cualquier hora a través del siguiente enlace:
